Lazurnensky.ru

Обзорный аналитик
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Все основные методы управления затратами: их преимущества и недостатки

Оптимизация управления затратами: современные методы

Из этой статьи вы узнаете:

  • Почему стало актуальным направление оптимизации управления затратами
  • Какие существуют современные методы оптимизации управления затратами
  • Какие инструменты помогают оптимизировать управление затратами предприятия

Основной задачей коммерческого предприятия является получение наибольшей прибыли как для собственников, так и для акционеров. Одной из задач многих предприятий является возможность заработать наиболее возможную прибыль, как для собственников, так и для своих акционеров. Решить эту задачу можно несколькими путями, в том числе путем увеличения объема продаж и сокращения затрат. Постоянно растущая конкуренция, неопределенная экономическая ситуация и ограниченный спрос выводит на первый план оптимизацию управления затратами.

В данной статье мы изучим методы оптимизации управления затратами для обеспечения стабильного сокращения издержек.

Особенности экономического метода управления персоналом

Экономический стиль управления, как несложно догадаться, основан на экономических методах воздействия на персонал. Будешь больше приносить прибыли компании – больше получишь сам. Всё просто. Главный плюс этого метода – полное или частичное отсутствие необходимости административного контроля персонала. Предполагается, что работник при этом методе управления будет меньше нуждаться в понуканиях со стороны начальства, ведь он мотивирован лучше работать сам, поскольку от этого напрямую зависит его финансовая выгода. В теории звучит неплохо;)

Особенности экономического метода управления персоналом:

  • Материальная мотивация персонала.
  • Необязательность административного контроля персонала.
  • Как следствие, больше свободы для самостоятельных действий.
  • Четкая привязка к результату.
  • Система штрафов и премирований.
  • Льготы и привилегии.

Direct Costing или полная себестоимость?

Эти вопросы были уже рассмотрены авторами в четырех предшествующих номерах журнала.

Еще одним существенным дополнением к указанному перечню альтернативных вариантов организации работы финансового директора является перераспределение общепроизводственных расходов между запасами готовой продукции и продукции,реализованной в отчетном периоде . Сразу заметим, что в зависимости от принимаемого по этому поводу решения может значительно измениться управленческая оценка прибыльности бизнеса в рассматриваемом периоде.

В настоящее время используются два основных подхода, касающихся принципа распределения постоянных накладных затрат между проданными товарами и остатками на складе [1]:

  • метод полных (поглощенных) затрат — Absorption Costing (АС);
  • метод прямых затрат — Direct Costing (DC).

МЕТОД ПОЛНЫХ ЗАТРАТ

Метод полных (поглощенных) затрат Absorption Costing состоит в калькулировании себестоимости продукции с распределением всех производственных затрат между реализованной продукцией и остатками продукции на складе. Это наиболее широко распространенный подход к калькулированию, применяемый и в бухгалтерском учете. Предполагается, что в расчете себестоимости участвуют прямые материальные затраты, прямой труд, общепроизводственные затраты, а к затратам периода относятся общехозяйственные расходы. Последние должны быть полностью включены в себестоимость реализованной продукции общей суммой без подразделения на виды продукции (рис. 1).

Простой пример иллюстрирует определение себестоимости произведенной и реализованной продукции, стоимости запасов товаров и динамику этих показателей за полугодие при выпуске одного вида продукции (табл. 1).


Запасы готовой продукции на складе на конец периода рассчитываются по формуле:

Необходимо еще раз обратить внимание, что в этом контексте полная себестоимость не включает общехозяйственные затраты.

МЕТОД ПРЯМЫХ ЗАТРАТ

Direct Costing — это метод калькуляции себестоимости продукции, при котором все затраты разделяются на постоянные и переменные, и только переменные затраты относятся на себестоимость продукции. Постоянная часть общепроизводственных затрат относится к затратам периода вместе с затратами на сбыт и администрирование. Различные направления учета общепроизводственных затрат в зависимости от характера их поведения представлены на рис. 2. Запасы готовой продукции на складе на конец периода в этом случае рассчитывались по формуле:

Определение себестоимости произведенной и реализованной продукции, стоимости запасов товаров и динамика этих показателей за полугодие при выпуске одного вида продукции по методу DC (при тех же исходных данных) приведены в табл. 2.

Несмотря на широкое использование, название Direct Costing (дословно — метод прямых затрат ), вообще говоря, является ошибочным. Более правильным было бы название Variable Costing — метод переменных затрат , или Marginal Costing — маржинальный метод калькулирования . Однако термин «Direct Costing» уже настолько прижился в литературе и в ежедневной практике, что корректировка терминологии вряд ли когда-нибудь произойдет. Этот термин имел точное соответствие между названием и функциональным наполнением в 50-х годах XX ст., когда впервые стал применяться этот метод. Изначально предполагалось, что в себестоимость произведенной продукции могут быть включены только прямые затраты , а все прочие должны быть отнесены к затратам периода. Позднее DC трансформировался в менее «жесткую» систему и в рамках этого метода было принято считать обоснованным отнесение на себестоимость и переменной части непрямых затрат. А термин остался прежним, создавая необходимость дополнительных разъяснений.

DC является более сбалансированным методом. Его суть состоит в том, что только переменные затраты участвуют в расчете плановой и фактической себестоимости продукции. Оставшуюся часть затрат (постоянные затраты, к которым в DC отнесены постоянная часть общепроизводственных расходов, административные и сбытовые расходы) в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т. е. учитывают при расчете прибыли и убытков за рассматриваемый период.

МЕТОДЫ AC И DC НА «ЧАШАХ ВЕСОВ»

В литературе по управленческому учету сложилась традиция противопоставлять методы AC и DC, и строить анализ сильных и слабых сторон этих подходов, исходя именно из противопоставления. Между тем, по мнению авторов, было бы более правильным рассматривать дополняющие стороны AC и DC, которые позволяют более полно понять характер поведения себестоимости продукции.

Основное отличие этих методов — порядок распределения постоянных накладных расходов между периодами, для которых рассчитывается себестоимость. Соответственно, возникает основной вопрос всех споров, какой период выбрать для отнесения постоянных производственных накладных расходов к затратам на реализацию:

  • период осуществления (т. е. период физического появления этих затрат) или
  • период, в котором реализуется продукция?

Сторонники AC считают, что общепроизводственные затраты являются важной частью затрат, участвовавших в формировании продукции. Без этих затрат производство не сможет функционировать, поэтому общепроизводственные затраты целиком должны учитываться в себестоимости произведенной продукции, в т. ч. и их постоянная часть. Реализована ли эта продукция в текущем периоде или же она будет находиться на предприятии в виде запасов для последующей реализации, значения не имеет. Таким образом, и переменные, и постоянные издержки должны приниматься во внимание при определении стоимости запасов готовой продукции.

Сторонники же DC настаивают на том, что постоянные производственные расходы — это затраты, связанные с поддержанием способности производить определенную продукцию (то есть содействовать производству), и не увязываются очевидным образом с выпуском конкретной единицы продукции. Постоянные расходы присутствуют практически независимо от того, загружены мощности предприятия или нет, какой ассортимент продукции на них выпускается. Они в большей степени содействуют производству, чем участвуют в нем, и именно поэтому эти расходы не зависят от объема производства и имеют в большей степени связь с временным периодом. Значит, их необходимо учитывать как периодические и сразу списывать на реализованную продукцию без внесения в ее себестоимость. Сторонники этого направления не утверждают, что постоянные расходы неважны. Они лишь подчеркивают, что различия в поведении постоянных и переменных издержек являются основными при принятии многих управленческих решений.

Давайте сопоставим результаты оценки операционной прибыли в том случае, когда объем продаж не изменяется, а объем производства растет.

Пусть предприятие производит продукцию, характеристики себестоимости которой представлены в таблице:

Тогда суммарные накладные затраты, рассчитанные по методу полной себестоимости (АС), составят:

Рассчитаем теперь ставку переменных накладных затрат на единицу продукции при различных объемах производства (при этом, объем продаж во внимание не принимается):

Валовая прибыль, которая не учитывает общехозяйственных издержек, для обоих методов будет иметь следующие значения:

Расчет операционной прибыли по методу АС

Расчет операционной прибыли по методу DС

Сравнение результатов расчета прибыли демонстрирует очевидный «порок» полной себестоимости — она «стимулирует» перепроизводство. Увеличение объема производства при неизменном объеме продаж приводит к увеличению операционной прибыли как следствие принятой учетной политики.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОЦЕНКИ

Желание менеджеров увидеть в текущем периоде компенсированным как можно больший объем разноплановых затрат, совершенно понятно. И это желание тем более оправдано, чем больше степень непредсказуемости рыночной ситуации в ближайшей перспективе. Если рыночные цены на продукцию предприятия не стабильны или существует риск внезапных изменений, то совершенно логично попытаться компенсировать значительную часть затрат, связанных с переработкой материальных ресурсов, из выручки того периода, в который эта продукция производилась, а не откладывать эти затраты в запасах готовой продукции до момента ее реализации.

Если рыночная ситуация более-менее стабильна, стабильны цены, выдерживаются нормативы по формированию запасов и вовлечению их в реализацию, то острота этой проблемы гораздо меньше ощущается менеджерами.

На рис. 3. представлена динамика прибыли, рассчитанная методами AC и DC (данные таблиц 1, 2), и динамика объемов производства и продаж. Заметно, что для метода AC поведение кривой прибыли ближе к изменениям объемов производства, а прибыль, рассчитанная по методу DC, точнее передает поведение кривой объемов продаж.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМ AC И DC

Система AC, за редкими исключениями, уже присутствует в управленческом учете предприятий, поскольку она используется в бухучете. Основной плюс системы AC в том, что она дает возможность регулировать величину отчетной прибыли, меняя график производства, или величину базового объема производства, взятого для расчета коэффициента распределения постоянных общепроизводственных расходов. За счет этого можно в определенной степени управлять финансовым результатом текущего периода.

Необходимость системы DC в управленческом учете определяется тем, что ее применение позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и прибылью, прогнозируя поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

Расчет переменной себестоимости помогает оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов. Это, прежде всего, расчет точки безубыточности и запаса безопасности (более подробно см. [2]). Дополнительная возможность появляется благодаря разделению затрат по характеру поведения. Система DC позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополнительных заказов может быть оправдано даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью затраты по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, определяемого необходимостью полностью компенсировать переменные затраты на производство и внести хоть какой-то вклад в компенсацию постоянных затрат. Ниже этой границы выполнение заказов нецелесообразно. Определить значение границы позволяет система DC. Управленческие решения такого рода идут в разрез с традиционными представлениями о том, что в основе цены непременно должна лежать идея компенсации полной себестоимости продукции. Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль за счет резко сократившегося числа анализируемых затрат. В результате, себестоимость становится оперативно более обозримой, а отдельные значимые статьи затрат — лучше контролируемыми. Очень важно, что за счет сокращения объемов расчета данные в системе DC могут быть оперативнее получены и использованы менеджерами.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ

Для управленческого учета использование метода полных затрат (AD) ограничено тем, что косвенные затраты распределяются по видам продукции пропорционально базовому параметру, зафиксированному при формировании учетной политики. А поскольку абсолютно корректное распределение невозможно, то всегда существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, определение цен на эти виды продукции получается не всегда обоснованным. Но данный метод хорошо использовать, когда, например: на предприятии производится только один или несколько продуктов (но в небольшом объеме относительно основного), либо существует сложившийся более-менее стабильный ассортимент; сумма общепроизводственных затрат существенно меняется от периода к периоду; основу работы компании составляют долгосрочные контракты на выполнение определенного объема работ.

Метод прямых затрат (DC) в любом случае необходим в управленческом учете, поскольку он: основывается на учете конкретных производственных затрат; предполагает разбиение затрат на постоянные и переменные, и следовательно, дает возможность анализировать безубыточность; дает возможность более гибкого ценообразования, вследствие чего конкурентоспособность продукции увеличивается и уменьшается вероятность затоваривания продукции; дает возможность определить прибыль, которую приносит продажа каждой дополнительной единицы продукции, и соответственно, возможность планировать цены и скидки на определенный объем продаж.

ЛИТЕРАТУРА


  1. Garrison, Ray H. Managerial Accounting: concepts of planning, control, decision making. Sixth Edition, IRWIN, 1997.
  2. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятия.— К.: Издательский дом «Максимум», 2001.— 590 с.

Об авторах:


    Владимир Савчук , директор Днепропетровского Центра послеприватизационной поддержки предприятий, профессор программы МВА Международного института бизнеса,

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Экономические, административные и социально-психологические методы менеджмента

Некоторые авторы разделяют методы управления в зависимости от их содержания, организационной формы и направленности, что отражает, по сути, административное, социальное и экономическое воздействие на управляемую систему. Другие авторы характеризуют их по приемам и способам воздействия. Но в каждом случае методы управления рассматриваются как дополняющие друг друга составляющие и находящиеся в динамическом постоянном равновесии. При этом цель методов менеджмента всегда устойчива — они направлены всегда на людей, которые осуществляют различные виды трудовой деятельности.

Необходимо учитывать, что в каждом конкретном методе менеджмента определенным образом взаимодействуют (сочетаются) и организационная форма, и направленность, и содержание. В связи с этим выделяют следующие методы управления:

  • экономические, обусловленные одноименными стимулами;
  • организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
  • социально-психологические, которые применяются с целью повышения социальной активности персонала.

На рисунке 1 представлено графическое представление методов менеджмента в их содержательном наполнении.

Рисунок 1 – Методы менеджмента

Административные методы предполагают воздействие на организационные отношения посредством различных инструментов. В основе этого метода лежит безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов. Одна и та же работа может выполняться в различных организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые эффективные (по какому-то условию) или оптимальные.

В экономических методах отражается система материального стимулирования труда. Исходя из этого, можно сделать вывод, что система экономических методов в организации представлена системой денежных и неденежных стимулов.

Социально-психологические методы менеджмента базируются на выявлении и учете психологических особенностей работников, а также поведения коллектива организации в целом. Данная группа методов воздействует на сознание коллектива организации с помощью различных социологических и психологических приемов.

В заключении представим характестику методов по следующим критериями:

  • основа применения,
  • направленность,
  • основные требования к персоналу (таблица 1).

Таблица 1 — Сравнительная характеристика методов управления

КритерийАдминистративныеЭкономическиеСоциально-психологические
Основа применениястрах наказаниярост личного доходапсихологический комфорт, возможность реализации
Направленностьпрямаякосвеннаякосвенная
Основные требования к персоналуисполнение предписанийдостижение плановых показателейжелание взаимодействовать

Ценообразование «целевая прибыль»

Метод ценообразования «целевая прибыль» (англ. Target-return Pricing) также входит в группу методов ценообразования на основе затрат. В его основе лежит анализ безубыточности (англ. Break-even Analysis) и целевая сумма прибыли, которую компания ожидает получить. Суть метода заключается в том, чтобы определить объем продаж, который позволит выйти на целевую сумму прибыли для заданного уровня цен.

Формула

Данный подход предполагает расчет двух параметров: безубыточный объем реализации (BEP) и целевой объем реализации (TPV).

где FC – постоянные затраты, P – ожидаемая цена, VC – переменные затраты на единицу продукции.

где TP – сумма целевой прибыли.

Следует отметить, что при прочих равных, безубыточный и целевой объем продаж будет варьироваться в зависимости от ожидаемой цены реализации, что лучше рассмотреть на примере.

Пример

Рассмотрим данные предыдущего примера, допустив что руководство компании «Тиллерс ЛТД» установило целевую прибыль в размере $250 000 и цену реализации на уровне $600.

BEP1 = 910 000 ÷ (600 – 290) = 2 935 ед.

TPV1 = (910 000 + 250 000) ÷ (600 – 290) = 3 742 ед.

Это означает, что при цене реализации $600 необходимо реализовать по крайней мере 2 935 кофейных машин, чтобы покрыть постоянные и переменные затраты, или реализовать 3 742 кофейные машины, чтобы выйти на целевую прибыль $250 000.

Руководство компании «Тиллерс ЛТД» также рассматривает сценарий снижения цены реализации до $500, что, по их мнению, должно обеспечить преимущество перед основными конкурентами.

BEP2 = 910 000 ÷ (500 – 290) = 4 333 ед.

TPV2 = (910 000 + 250 000) ÷ (500 – 290) = 5 524 ед.

Итак, при снижении цены до $500 для покрытия затрат будет необходимо реализовать 4 333 кофейных машин, а для выхода на целевую сумму прибыли 5 524 ед.

Графически это выглядит следующим образом.

Задача 2

Пусть в следующем месяце предприятие произведет 80 ед. продукции, а продаст 100 ед. Все остальные условия остаются прежними.

Сравним результаты расчета себестоимости готовой продукции при новых условиях (табл. 5).

Таблица 5. Сравнение результатов расчета, (тыс. руб.)

Из данного сравнения можно сделать вывод, что чем больше затрат включается в себестоимость готовой продукции, тем менеджменту предприятия выгоднее увеличивать запасы готовой продукции для улучшения финансовых показателей. И даже в том случае, когда реально деятельность предприятия находится на грани убыточности (как в рассматриваемом примере), в «Отчете о прибылях и убытках» (форма 2) этого может быть не видно.

Однако запасы готовой продукции — это замороженные денежные средства предприятия. Предприятие уже заплатило поставщикам за материалы, выплатило заработную плату рабочим, и т.д., а денег от покупателей не получило. В итоге это приводит организацию к ситуации, когда «прибыль есть, а денег нет».

Не существует однозначного ответа, какой из методов расчета себестоимости является правильным. Считается, что отчетность, подготовленная с использованием маржинального метода, дает наилучшую информацию для целей принятия управленческих решений.

ВВЕДЕНИЕ

Механизм хозяйствования компании в целом определяется степенью управляемости затратами. Система управления затратами состоит из взаимосвязанных между собой процессов планирования, прогнозирования, нормирования расходов, учета расходов на производство, составления калькуляций, экономического анализа расходов, регулирования и контроля расходов.

Весь процесс регулирования расходов позволяет по результатам итогового экономического анализа расходов, своевременно реагировать на негативные моменты увеличения расходов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что руководство затратами – важнейший инструмент управления предприятием. Изучение расходов позволяет произвести более правильную оценку уровня показателей прибыли и рентабельности, достигнутых в компании.

Так, данные анализа затрат производства и себестоимости продукции (работ, услуг) являются основой формирования себестоимости и выручки, важным средством выявления производственных резервов постоянного контроля за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов с целью повышения рентабельности производства.

Целью работы является изучение теоретических и практических аспектов применения способов управления затратами в компании.

А задачами данной курсовой работы является следующие:

определить регулирование расходов как основу повышения результатов финансовой деятельности компании;

изучить состав расходов на производство и реализацию продукции;

определить методы совершенствования механизма управления затратами УПРР ОАО «Сургутнефтегаз».

Объектом исследования является структурное подразделение ОАО «Сургутнефтегаз» — Руководство поисково-разведочных работ (УПРР). На Руководство возложена основная задача – поиск и разведка нефтяных и газовых месторождений. Основная деятельность компании связана с бурением и строительством нефтегазовых скважин.

4 метода для оценки затрат проекта

Однако сделать это очень тяжело, поскольку не с чего брать пример: не бывает абсолютно одинаковых проектов. Что отлично работает в одном случае, в любом другом может не работать совсем даже с теми же данными, командой и бюджетом. Более того, заранее можно провести оценку даже по лучшим методикам, но и это не станет гарантией успешного завершения проекта.

Однако каждый менеджер должен знать: чем лучше проведена оценка, тем выше шансы завершить проект и сэкономить бюджет.

Методы оценки проекта

Прежде чем проводить оценку, внимательно составьте подробный план проекта. Если с самого начала вы все продумали и расписали, вам будет проще управлять задачами и доводить их до конца. Из плана проекта должно быть понятно, какие цели перед ним ставятся.

Затем уже можно браться за оценку. Она важна не только для определения стоимости, но и для других параметров, к примеру, для определения даты завершения. Описанные приемы могут применяться в любой методологии, будь это Каскадная модель (ее еще называют модель «Водопад» — калька с английского названия Waterfall model), либо же Гибкая методология (англ. Agile).

Ниже приведены 4 метода оценки. Менеджерам их желательно знать так же, как и советы для управления проектами.

1. Метод по аналогу

На английском он называется Analogous estimate. Метод используется в случаях, когда о проекте недостаточно информации или документации.

Чтобы провести оценку текущего проекта, берется похожий на него проект или проекты, выполненные в прошлом. Конечно же, большая степень эффективности будет достигнута, если ваш текущий проект оценивают те же люди, которые были задействованы на предыдущих аналогичных проектах.

Пример

Есть задача – разработать 5 новых маркетинговых посадочных страниц. Ваша команда уже имела дела с похожими задачами, и заняло это у них 5 рабочих дней. Соответственно, вы берете такое же количество дней и для оценки новых задач. Поэтому, если у вас в разработке 10 лэндингов, умножайте 5 дней на 2 и получайте 10 рабочих дней на задачу, и т.д.

Преимущества: быстрый подсчет; не требуется много документации.

Недостатки: не точная оценка по сравнению с другими методами.

Точность: наиболее низкая.

2. Параметрическая оценка

На английском – Parametric estimate. По своей сути этот метод очень похож на предыдущий. Но в некоторых случаях он дает больше точности за счет того, что весь проект разбивается на части. В свою очередь определяются непосредственно влияющие на проект части, которые можно измерить.

Как и в случае с методом по аналогу, здесь также делается акцент на информации и данных из предыдущих проектов. Важно определить, изменение какой части способно повлиять на проект, а затем тщательно ее изучить.

Отличие от метода по аналогу заключается в том, что в этом методе есть статистические данные, на которые можно полагаться при оценке.

Пример

Опять возвратимся к примеру с лэндингами. Чтобы провести оценку проекта, необходимо найти схожие. Ищем, к примеру, в интернете и находим, что с большего разработка одного подобного лэндинга требует 10 часов. Нам же нужно разработать 5. Поэтому умножаем 10 на 5 и получаем 50 часов.

Преимущества: быстрый подсчет; возможен быстрый поиск информации.

Недостатки: невысокая точность (но выше, чем в случае с первым методом).

Точность: выше, чем у метода по аналогу.

3. Оценка по 3 пунктам

На английском этот метод называется 3-point estimate. Так же можно встретить Project Evaluation and Review Technique, сокращенно PERT.

Здесь, так же как и в следующей технике, используется структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), что подразумевает разбивку на более мелкие задачи. Менеджер и его команда затем их оценивают и определяют риски.

Почему в названии упоминаются 3 пункта? Так происходит оценка. Есть лучший ход событий, который называется оптимистичный (назовем сокращенно О), наиболее вероятный (М) и худший – пессимистичный (Р). Очевидно, что М имеет наибольший вес.

Не углубляясь в детали, отметим, что оценку можно производить по 3 формулам.

Самая простая: (О+М+З)/3

Более точная: (О+4M+P)/6

Показывающая стандартные отклонения: (Р-О)/6.

Пример

На примере лэндинга покажем наиболее простой вариант событий. Итак, чтобы разработать посадочные страницы по оптимистичному сценарию (О), нам надо 40 часов. По наиболее вероятному (М) – 45. Пессимистичный сценарий дает нам 55 часов.

По расчетам второй формулы получается (40+4*45+55)/6 = 46 часов.

Преимущества: считается одной из наиболее точных техник; позволяет убрать из оценки наиболее оптимистичные и наиболее длительные по времени сценарии.

Недостатки: требует много времени для оценки задач по трем параметрам.

Точность: очень близко к наивысшей точке.

4. Метод снизу-вверх

На английском он называется Bottom-up estimate. При оценке применяется Иерархическая структура работ (упомянутая выше Work Breakdown structure, Структура декомпозиции работ). Здесь проект или задача разбиваются на более мелкие задачи до тех пор, пока не появится возможность оценивать каждую в отдельности.

Таким образом, зная, сколько времени, усилий, ресурсов и денег требуется на определенную задачу, менеджер суммирует их всех и получает оценку всего проекта. При этом чем больше мелких частей, тем детальнее будет оценка.

Метод требует много времени, но дает наиболее точные результаты.

Пример

Снова наши лэндинги. Разбиваем весь процесс на меньшие части. Если не углубляться в детали, то для этого понадобится написать текст, разработать дизайн, интерфейс и другое. После этого следует суммировать оценку всех задач, что и даст оценку всего проекта.

Преимущества: наивысший уровень точности; разбивка на мелкие части позволит не упустить детали при оценке.

Недостатки: требуется наибольшее количество времени в сравнении с другими техниками.

Точность: наивысшая.

Много информации? Доверьтесь автоматическому планированию

Для того чтобы не тратить время на оценку, можно положиться на онлайн диаграмму Ганта для управления проектами, где все за вас будет рассчитано.

К примеру, в сервисе GanttPRO включите функцию «Трудозатраты». После этого у вас в основном окне вашего плана появится еще один столбец, где вы в любой момент узнаете информацию по каждой задаче.

Подведем итог

Описанные выше методы широко применяются при оценке проекта. Для лучших результатов желательно владеть всеми техниками. Так же можно довериться инструментам для управления проектами.

Инкрементальное бюджетирование

Чаще применяется на крупных предприятиях, где основные затраты не меняются годами. Бюджеты по этой модели строятся на базе фактических результатов прошлого года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как менеджмент при планировании бюджета учитывает прирост доходов и затрат, а также возможные изменения цен.

Плюсы метода:

  • метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела
  • исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу
  • позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.
  • текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы
  • возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям
  • часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность.

Например, завод-производитель машинных масел формирует бюджет на заработную плату сотрудников. Предположим, в прошлом году завод выплатил сотрудникам зарплаты на $2 млн. В этом году на предприятие выйдут 2 новых руководителя с окладом $40 000 в год. А еще руководство завода решило повысить заработную плату сотрудникам на 5%. Расчет бюджета на оплату труда по приростному методу будет выглядеть так: [($2 млн + $40 000 + $40 000) x 1.05] = $2 184 000.

В примере видно, насколько метод легкий в расчетах. И что расходы на персонал увеличились из-за найма двух руководителей и планового повышения зарплат. Но при этом сами затраты на заработную плату не пересматривались.

Содержание

  • 1 Классические методы создания продукта
  • 2 Переходные методы создания продуктов
  • 3 Agile-методы
  • 4 Гибридные методы
  • 5 Дополнительные материалы

Классические методы создания продукта

Классические методы создания продукта основаны на традиционном поэтапном подходе – шаг за шагом от технического задания, детального проектирования к разработке и сдаче продукта. При этом предполагается что мы на самых ранних этапах можем точно и чётко спроектировать и спланировать все шаги до самого конца и надеемся, что в процессе реализации изменений не будет или будет крайне мало.

Среди классических методов можно выделить:

  • Водопад (или каскадный метод) – наиболее простой и достаточно распространённый метод. В этом методе задачи текут вниз по списку в последовательном порядке, как водопад. Необходимо завершить один шаг, прежде чем начать следующий. Для работы надо просто составить список шагов, необходимых для выполнения задания. При стандартных решениях можно просто копировать планы из предыдущих проектов. Новые члены команды могут быстро понять суть процесса.
  • Гейтовый метод (или метод «водопада» более высокого уровня) — образец классических методов. Задачи не просто текут вниз по списку в последовательном порядке, а весь проект разбит на определенные этапы, каждый этап жестко очерчен и заканчивается так называемыми «воротами» (или гейтами), переход от одного этапа к другому происходит только после полного завершения работы на текущем. Каждый этап завершается выпуском комплекта документации.
  • Метод критического пути – модификация каскадного метода. Выделяются ряд важных задач, без которых реализация проекта (или следующего этапа) невозможна, совокупность таких задач обычно называется «критическим путем» проекта. Например, при строительстве здания необходимо вначале заложить фундамент, поднять каркас, построить стены, застеклить окна, после чего можно начать выполнять независимые работы по внутренней отделке (электрика, сантехника и т.д.). Метод позволяет сосредотачиваться на важнейших (критических) задачах поддерживая необходимый баланс между важным и второстепенным.

Преимущества классических методов

  1. Простота и удобство в применении
  2. Первоначально можно достаточно точно планировать сроки и затраты
  3. Прозрачное распределение ответственности
  4. Контролируемость процессов
  5. Возможность формализации и документирование процессов и результатов

Недостатки классических методов

  1. Чувствительность к информационной перенасыщенности — появление новой информации, изменений требований и приводит к необходимости опять проводить длительный процесс согласования со всеми заинтересованными сторонами
  2. Риск конфликтов между ответственными за разные этапы проекта в случае обнаружения ошибок
  3. Ограниченная возможность вести параллельные работы
  4. Невозможно использовать потенциал команды в полном объеме, так как реализаторы этапа в первую очередь заинтересованы в решении задач данного этапа и лишь формально в выполнении общей цели
  5. Накопление искажений и ошибок может привести к срыву сроков и резкому увеличению затрат, так как ошибки чаще всего обнаруживаются на последующих этапах, что означает возврат на начальные стадии и прохождение этапов заново.
  6. Заказчик и конечный пользователь видят продукт только в самом конце «водопада». То что они увидят, может не совпасть с их реальными ожиданиями.

Переходные методы создания продуктов

У классических методов создания продукта много минусов. Они всё меньше соответствуют динамике рынков. Сформировалась потребность в новых, «не классических» методах.

В основе переходных методов лежит отказ от жесткости традиционного поэтапного подхода. Вместо детальной спецификации подробных характеристик продукта в начале пути (детальное технической задание) – постепенная детализация и усложнение требований, вместо жесткого плана – определенная вариативность. Вместе с тем «переходные методы», как правило, достаточно сложны.

Спиральный метод – переходный метод от классических к гибким, модернизация каскадного метода за счет постепенного уточнения требований к продукту.

При применении спирального метода разработка продукта представляет собой набор циклов (в виде раскручивающей спирали). Каждый цикл внутри – это микромодель каскадного метода, но в каждом цикле обязательны базовые фазы:

  1. определение целей, альтернативных вариантов и ограничений
  2. оценка альтернативных вариантов и рисков
  3. разработка следующей версии продукта
  4. планирование следующей фазы.

Последующая стадия основывается на предыдущей, а в конце каждого витка принимается решение, продолжать ли проект. С каждым новым циклом процесс усложняется, а продукт обрастает новыми функциями и характеристиками (т.е. похоже на раскручивание спирали, отсюда название).

Преимущества спирального метода

  1. Рассмотрение альтернатив
  2. Проработка рисков

Недостаток спирального метода — риск застрять на каком-нибудь этапе – бесконечно рассматривать альтернативы, прорабатывать риски, совершенствовать продукт

Agile-методы

Определённый методологический прорыв произошел в 2001 году, когда был создан Agile.

Agile (от англ. agile — быстрый, проворный) — это набор принципов и подходов направляющих ресурсы организации на быстрое создание продуктов/сервисов, несущих ценность клиентам.

Строго говоря, Agile – не методология в классическом понимании. Это целое семейство разных походов, соответствующих так называемому «манифесту Agile», включающему в себя 4 ценности и 12 принципов.

Четыре основные ценности Аgile:

  1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Изначально Agile применялся только для ИТ-отрасли, для создания программных продуктов. Однако постепенно и другие отрасли и сферы деятельности (финансовый сектор, телекоммуникации, торговля, производство, государственное управление, образование и т.д.) стали применять эти подходы.

Наиболее распространённые на текущий момент универсальные (применимые к любой предметной области) подходы и фреймворки (инструменты) Agile это:

  • Scrum
  • Kanban
  • LESS (Large Scale Scrum)
  • SAFe (Scaled Agile Framework)

А также Agile-подходы, применяемые при разработке ПО:

  • экстремальное программирование (Extreme Programming, XP);
  • разработка через тестирование (Test-driven development, TDD);
  • метод разработки динамических систем (Dynamic Systems Development Method, DSDM).

Проекты в данном подходе реализуются в итеративном ключе. Это означает, что реализация проекта (создание продукта) ведется итерациями — небольшими этапами длительностью от 1 до 4 недель. В конце каждой итерации (как правило, она называется спринтом) достигается конечный результат — создается версия продукта, набор функций и т.д.

Готовый результат (инкремент) полагается представить заинтересованным сторонам, (в т.ч. конечным пользователям) для получения обратной связи и принятия решения о выпуске или определения направлений улучшения или доработки.

Каждый инкремент должен иметь ценность для пользователей продукта, заказчиков и для всех иных заинтересованных сторон. Более того, каждый последующий инкремент привносит добавленную ценность по сравнению с предыдущим. Инкрементальная разработка помогает максимально быстро создать Минимально жизнеспособный продукт. С его помощью проверяются гипотезы и предположения о требуемых результатах проекта, организуется работа с обратной связью.

Преимущества Agile

  1. Возможность быстро отследить ошибки и исправить.
  2. Постоянное получение обратной связи.
  3. Командная ответственность за продукт.
  4. Прозрачность хода реализации для всех участников и заинтересованных сторон.
  5. Сокращение количества разнообразных менеджеров («уплощение» структуры команды).
  6. Фокус на ценности. Создается продукт, который нужен здесь и сейчас благодаря постоянной обратной связи и прозрачности хода реализации
  7. Высокая мотивация команды

Недостатки Agile

  1. Слабое внимание к планам и дорожным картам. Agile не игнорирует планирование, просто детальные планы находятся вне фокуса внимание Agile-подхода. Гибкость планирования предполагает возможность изменения планов, проверку гипотез, отдаленное планирование заменяется прогнозированием.
  2. Не достаточно «серьезное и почтительное» отношение к документам (регламентам и стандартам)
  3. Непривычный для госуправления или корпоративного управления подход, кода требования и технические задания «не фиксированы» и нет четкого однозначного ответа на вопрос «что кокнретно сейчас мы делаем».
  4. Практически невозможно работать с подрядчиком «по Agile» в рамках строгих ограничений традиционной системы контрактации (например регулируемой 44-ФЗ, 223-ФЗ).
  5. Повышенные требования к компетенции и мотивации команды. «Простые исполнители» так работать не умеют.

Гибридные методы

На практике стараются применять комбинацию методов, чтобы «взять лучшее из разных миров». Согласно последним рекомендациям Project Management Institute, современный руководитель проекта должен применять как классические методы проектного управления, так и более новые гибкие подходы, выбирая и комбинируя и те и другие в зависимости от специфики проекта и организации.

Гибридные методы – это попытка сбалансированного сочетания принципов классических и гибких подходов. Цель гибридного метода – совместить преимущества обоих подходов, обеспечить оптимальную скорость и управляемость проектов. Гибридные методы стараются применять при реализации больших сложно-структурированных проектов.

Гибридный механизм обычно следующий:

  • общее структурирование, управление взаимными зависимостями выполняются с применением классических методов,
  • а реализация отдельных блоков / потоков работ — с применением гибких подходов.

Любой компромисс имеет обратную сторону – существует риск «негативной гибридизации» — когда вместо сочетания преимуществ противоположных методов мы можем получить сочетание недостатков. Правильно выстроить сбалансированный гибридный подход весьма непросто, поэтому в команде должны быть эксперты, хорошо знающие оба подхода — и классический и Agile — в теории и на практике. А чтобы такие эксперты у вас появились, вам необходимо на практике создать несколько продуктов «по классике», а несколько «по agile».

Универсальных успешных методов создания продукта нет. Ни классические, ни подходы Agile, ни гибридные методы, не могут быть «серебряной пулей» или волшебной таблеткой.

голоса
Рейтинг статьи
Читать еще:  Учет в БУ остатка спецодежды, спецоснастки на 01.01.2021
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector